Willkommen zur achten Ausgabe von 10 Ideas in Asset Management. 2024 war in vielerlei Hinsicht ein unstetes Jahr: gestiegene geopolitische Spannungen, schwere Wetterereignisse, soziale Unruhen und Belastungen für die liberale Weltordnung. Viele Märkte, insbesondere in den USA, haben diese Entwicklungen größtenteils ausgeblendet – die Inflation geriet unter Kontrolle und die Aussicht auf gelockerte Politik (zuerst in der Geldpolitik, inzwischen auch regulatorisch) befeuerte einen zweijährigen Aufwärtstrend, von dem Asset‑Manager profitierten. Unter dieser Oberfläche zeigen sich jedoch strukturelle Veränderungen, die die Branche 2025 und darüber hinaus prägen werden. Im Folgenden fassen wir die wichtigsten Implikationen und Handlungsfelder für Führungsteams zusammen.
Integration als Differenzierungsstrategie im Asset Management
Die Kundennachfrage nach ganzheitlichen Lösungen und nahtlosen Erlebnissen steigt. Anbieter, die Produktentwicklung, Distribution und Beratung, Asset‑Servicing sowie Risikomanagement verknüpfen, sind besser positioniert, bislang unbefriedigte Bedürfnisse zu adressieren. Bislang haben nur wenige Unternehmen diesen Vorteil konsequent realisiert. Das ändert sich, sobald Silos aufgebrochen, Datenmodelle vereinheitlicht, unternehmensweite Anreize neu ausgerichtet und Operating‑Modelle auf kundenzentrierte Lösungen getrimmt werden. Ein exemplarischer Anwendungsfall ist der 400‑Milliarden‑Dollar‑Rentenmarkt, der Asset Management, Beratung, Versicherung und Technologie zusammenführt.
Öffentliche und private Märkte verschmelzen für bessere Renditen
Der ETF‑Markt tritt in eine neue Wachstumsphase ein – angetrieben durch aktive ETFs. Wir skizzieren Perspektiven, wie sich diese Chance realisieren lässt.Mike, Partner, Marsh
Investoren verlangen verlässliche Ergebnisse zum besten Preis. Weder öffentlich noch privat allein liefern stets die optimale Lösung – beide Segmenten spielen ihre Rolle. Asset‑Manager werden börsennotierte und nicht börsennotierte Anlagen, insbesondere im Kreditbereich, kombinieren, um risikoadjustierte Renditen zu verbessern, Liquiditätsprofile zu optimieren und Gebührenstrukturen attraktiver zu gestalten. Wir rechnen mit weiterem Wachstum semiliquider Pool‑Vehikel (seit 2018 circa 19 % jährliches Wachstum), etwa europäischen Long‑Term‑Investment‑Fonds. Verbesserte Technologie und Börseninfrastruktur, einschließlich Sekundärmärkten, werden die kundenspezifische Auslieferung erleichtern. Strukturierung, Preisfindung und Vertrieb dieser kapitalübergreifenden Produkte bleiben komplex und werden häufig über Partnerschaften und M&A gelöst.
Versicherer prüfen Integration oder Verkauf von Asset‑Managern
Versicherer suchen verstärkt nach Hebeln zur Wachstumstechnik ihrer Asset‑Management‑Einheiten, die insgesamt rund 9 Billionen Dollar verwalten. Vier strategische Optionen zeichnen sich ab: (1) Ausbau des Asset Managements zu asset‑management‑getriebenen Versicherern, die Verbindlichkeiten zur Finanzierung von Investitionsstrategien originieren können; (2) aggressive Beschleunigung durch Seed‑Programme und Bilanzhebel; (3) Aufbau einer konzerninternen Asset‑Management‑Utility zur Verwaltung des General Account und zur Erfüllung konzernspezifischer Bedürfnisse; oder (4) Ausgliederung/Verkauf mit Reinvestition der Erlöse ins Kerngeschäft. Führungsteams müssen Kosten, Governance und langfristigen strategischen Wert bei dieser Entscheidung sorgfältig abwägen.
Differenzierung im Asset Management durch Vertrieb und Beziehungen
Investmentperformance bleibt relevant, verliert aber als Alleinstellungsmerkmal für die Mehrheit der Manager an Gewicht. Erfolg wird künftig stärker über exzellente Distribution, Relationship‑Management und wettbewerbsfähige Performance gemessen. Derzeit fließen bis zu 80 % der Technologieinvestitionen in den Investmentbereich, und Investmentteams verursachen rund 50 % höhere Personalkosten als Distributionsabteilungen. Dieses Ungleichgewicht wird sich zugunsten des Vertriebs ausgleichen: Mehr Ressourcen werden in Vertrieb, Kundenmanagement und datengetriebene Sales‑Capabilities investiert. Die nächste große KI‑Anwendung, Investition in Daten/Analytik oder Schlüsselpersonal wird möglicherweise im Vertrieb eingesetzt statt im Investment‑Team.
Internationale Präsenz fokussieren und lokal skalieren
Trotz hoher Investitionen konnten viele Asset‑Manager in den USA und Europa ihren Anteil an internationalem Kundenvermögen kaum steigern. Der Anteil ausländischer Kunden großer Manager sank seit 2018 im Durchschnitt von 23 % auf 21 %. Skalierbare Exportfähigkeit ist herausfordernd: Lokale Kunden bevorzugen Lösungen mit regionalem Bezug, lokale Anbieter haben aufgeholt, und internationale Vertriebskosten sind vielerorts gestiegen, ohne angemessene Renditen. Statt flächendeckender Präsenz werden Manager ihre Aktivitäten auf wenige Kernmärkte konzentrieren und dort organisch oder durch Akquisitionen lokal adaptierte Produkt‑ und Geschäftsmodelle aufbauen.
Quantitative Strategien als Basis für skalierbare Produkte
Der Druck auf aktives Management bleibt hoch – getrieben von mäßiger Performance, sinkenden Gebühren und steigenden Produktionskosten. Zugleich steigen die Vorteile systematischer Strategien, die quantitative Methoden und Signale nutzen, um kosteneffiziente Portfolios in großem Maßstab anzubieten. Die Integration quantitativer Portfolio‑Konstruktion in fundamentale Prozesse kann Produktionskosten um bis zu 30 % senken und aktive Geschäftsmodelle rentabler machen.
Direktvertrieb zur Steuerung von Kundendaten und Beziehungen
Viele Manager liefern Intermediären standardisierte Bausteine, tragen hohe Kundenakquisitionskosten und erhalten wenig Erkenntnisse über Endkunden. Direktvertriebsstrategien sind kein Rückschritt, sondern ein notwendiges Instrument, um Kundendaten zu sammeln und Bedürfnisse tiefgreifend zu verstehen – die Grundlage für maßgeschneiderte Outcomes. Captive‑ und Direktmodelle ermöglichen zudem Beratungsleistungen, die Kundenbindung auch bei schwächerer Performance stützen. Kanal‑Konflikte werden oft überschätzt; viele Investoren verteilen Vermögen zwischen selbstverwalteten und beratenen Portfolios. Aktuell entfallen rund 15 % der weltweiten Fondsverkäufe auf Captive‑ und Direktverkäufe – mit weiterem Wachstumspotenzial.
Börsennotierung zugunsten langfristiger Transformation aufgeben
Tiefe Transformationen in Produkten, Distribution, Technologie und Talent erfordern Reinvestitionen, Kapitalumschichtungen und organisatorische Veränderungen – Vorhaben, die mit quartalsorientierter Berichterstattung schwer vereinbar sind. Alternative Asset Manager, vor allem aus dem Privatmarktsegment, repräsentieren inzwischen rund 70 % der Marktkapitalisierung des Sektors und haben ihren Wert seit 2018 vervielfacht; traditionelle Manager (mit Ausnahme der größten) konnten kaum aufholen. Finanzinvestoren bleiben gegenüber dem Wachstum traditioneller Manager skeptisch. Erwarten Sie, dass sich einige börsennotierte Asset Manager vom Markt zurückziehen oder sich mittels innovativer M&A‑Strukturen, strategischer Langfristinvestoren, Kombinationen mit Finanzdienstleistungsgruppen oder Management‑Buyouts neu aufstellen.
Kostendruck durch strategische Partnerschaften mindern
Viele Manager sind auf Technologie‑ und Serviceanbieter angewiesen, an die sie umfangreiche Non‑Core‑Funktionen ausgelagert haben, sowie auf spezialisierte Anbieter für Marktdaten und Rechenleistung, die für Investmentprozesse und Vertrieb unverzichtbar sind. Insbesondere bei Marktdaten sind jährliche Vertragssteigerungen von 8 % bis 15 % inzwischen üblich. Um die Verhandlungsposition zu stärken und Kosten zu kontrollieren, werden Manager vermehrt strategische Arrangements suchen: Datenaustauschkooperationen mit anderen Managern, Partnerschaften mit Anbietern oder Bündelungsmodelle, die im Gegenzug für bevorzugte Konditionen Wachstumsmöglichkeiten für den Partner eröffnen.
Rentenlösungen als Standard für altersgerechte Einkünfte etablieren
Rentenlösungen haben sich über Jahre nur langsam durchgesetzt, doch neue Entwicklungen bringen sie in Reichweite breiterer Anwendung. Innovationen entstehen in Kooperationen zwischen traditionellen und alternativen Managern, Versicherern sowie Recordkeepern und Technologieanbietern. Neue Produkte versprechen höhere Einkünfte und Langlebigkeitsabsicherung in klareren, stärker garantierten – wenn auch nicht immer günstigeren – Strukturen. Die Dringlichkeit steigt, da staatliche und berufliche Garantien schwinden und Bevölkerungen altern. Regulatorische Reformen und öffentliche Initiativen fördern zusätzlich die Einführung. Nicht alle Modelle werden erfolgreich sein, aber einige wenige skalierbare Angebote könnten Marktstandards setzen.